Você já deve ter criticado a gestão de pessoas de algum concorrente numa conversa de corredor. Falou que a empresa dele contrata errado, promove quem não devia, demite do jeito errado. Apontar falha no RH dos outros é fácil.
O difícil é virar essa pergunta pro seu próprio RH e ouvir uma resposta que não seja “sempre fizemos assim”.
Separamos seis decisões que todo RH toma, quase sempre sem critério escrito em lugar nenhum. Pergunte pro seu time essas seis coisas nesta semana e veja quanto tempo leva até alguém hesitar.
Se a resposta do seu RH for “depende da vaga”, tudo bem, mas peça pra ele explicar o critério. Existe um jeito simples de testar isso: pegue as últimas cinco contratações e pergunte qual delas teria sido feita mesmo se a pessoa tivesse nota baixa em cultura e nota alta em técnica.
Se a resposta for mais de duas, seu filtro de cultura não está filtrando nada, é só um discurso de entrevista. Técnica se ensina em semanas. Jeito de trabalhar, de lidar com erro, de se comunicar com o time, isso dificilmente muda depois dos 30 dias de casa. Cultura vem primeiro porque é a parte que você não consegue corrigir depois.
Aqui o critério certo não é preferência pessoal do recrutador, é urgência do cargo. Para posições que tocam cliente direto ou que não têm margem pra erro nos primeiros 90 dias, contrate experiência pronta, mesmo pagando mais caro por isso.
Para posições onde você pode arcar com três meses de curva de aprendizado sem risco grande pro negócio, contratar potencial custa menos e cria gente mais fiel, porque ela sabe que foi formada ali dentro. O erro comum é usar o mesmo critério pra toda vaga, como se cargo de atendimento e cargo de estratégia tivessem a mesma tolerância a erro.
Se o seu time só ouve o que está errado uma vez por ano, ele vai carregar o erro por onze meses sem chance de corrigir. Pior: na hora da avaliação anual, a conversa vira acerto de contas em vez de orientação.
Feedback que funciona é curto, específico e próximo do momento do erro. Não precisa de reunião marcada nem de formulário. Precisa de cinco minutos logo depois que a coisa aconteceu. Avaliação anual serve pra olhar o ano inteiro e decidir promoção, aumento, plano de carreira. Ela não serve pra corrigir rota, porque chega tarde demais pra isso.
Essa é a decisão que mais custa caro quando sai errada. Promover o melhor técnico pra cargo de gestão parece prêmio justo, mas gestão de gente é outra função, com outra régua de competência.
O teste simples: pergunte pro candidato a líder como ele resolveria um conflito entre dois membros do time que discordam sobre prioridade. Se a resposta for genérica ou ele tentar fugir da pergunta, ele ainda não está pronto, independente de quão bom ele é tecnicamente. Você pode manter esse profissional como especialista sênior, com salário de líder, sem colocar um time inteiro na mão de alguém que nunca treinou pra isso.
As duas opções são certas, dependendo do motivo da baixa performance. Se o problema é atitude (a pessoa não quer, não se importa, já avisou que está saindo mentalmente), investir tempo é prejuízo certo. Encerre rápido.
Se o problema é falta de treino, de ferramenta ou de clareza sobre o que se espera dela, aí vale dar um ciclo definido de recuperação, com prazo marcado e critério objetivo de saída desse ciclo, não um “vamos ver como evolui” sem fim.
E quem comunica a saída, se ela acontecer, tem que ser sempre o líder direto da pessoa, nunca o RH. O RH apoia o processo, cuida da parte formal, mas a conversa precisa vir de quem convive com aquela pessoa todo dia. Delegar isso pro RH é o líder terceirizando a parte mais difícil do próprio cargo.
Você pode continuar cobrando clareza do RH dos outros enquanto o seu responde essas seis perguntas no improviso. Ou pode sentar com o seu time esta semana, fazer essas seis perguntas e escrever a resposta de cada uma num papel, pra não depender da memória de ninguém na próxima contratação. Se quiser ajuda pra transformar isso em critério formal, a PWR já sentou com centenas de empresas nessa mesma conversa. Fale com a gente.
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